在旅游电商领域，携程继续保持强势地位。截至2010年9月30日，携程Q3净营业收入为1.21亿美元，同比增长49%；净利润4800万美元，同比增长70%。
尽管携程在互联网旅游行业的优势地位依然稳固，但从中长期发展来看，携程仍面临三大挑战：一是产业链上游的航空公司和酒店正在培育自己的直销渠道。摆脱竞争，包括携程网等众多代理商的过度依赖；其次，以“去哪儿”为代表的新兴互联网旅游企业借助自身的模式创新和资本的护航，试图瓜分携程的市场份额。三是提出成为世界级旅游服务企业后，携程将如何升级其以“简单酒店+机票”为代表的传统中介模式，迎来蓬勃发展的第二春？
公司CEO范敏在接受记者采访时表示，携程今后将寻求“第二次旅行”。
增长引擎并未失灵
在“第二程”之前，携程首先要确保其两大核心业务——机票和酒店预订不受行业影响，保持优势增长。但现在范敏必须面对：一方面，航空公司正在降低代理费，增加直销比例，这可能会影响携程的核心利益；另一方面，酒店业正在积极培育自己的VIP会员，这可能会减少携程积分。销售数量。
“任何产业链上的企业都必须遵守商业规则。”范敏表示，航空公司和酒店都无法做到100%直销。范敏认为，航空公司降低了代理佣金，这对携程是利好。他说：“国外也有类似的历史，但最终市场上只剩下5到8家作为代理商的公司，而这些公司必须是有行业规模和管理能力的公司。”言外之意是，携程乐见这种优胜劣汰。
范敏进一步解释道：“所谓‘零代理费’并不存在。如果国内航空公司实行‘零代理费’，就会迫使代理人停止销售机票。这样一来，航空公司自己就不会承担任何责任。”不到3%甚至更高的管理和销售成本，所以航空公司的关键是做好收益管理，而不是刻意追求直销。”对于酒店培养自己VIP会员的问题，范敏透露：“与航空公司的分销量超过了直销量，酒店则恰恰相反。携程目前的业务是对酒店直销的有力补充。”反正你问任何一个酒店总经理，你们能不能完全直销？肯定不行。”
携程网2010年第三季度报告证实了范敏的说法。报告显示，其机票预订营业收入为4700万美元，同比增长36%。与机票预订量的增长一样，携程网2010年第三季度的酒店预订量也同比增长36%，营业收入为5200万美元。
“无论是航空公司还是酒店，合作的原则都是关注彼此的核心利益。”范敏认为，他所倡导的“惠、明、赢”三个字就是处理这种关系的方式：“惠”意味着互惠互利；“惠”意味着互惠互利；“惠”意味着互惠互利；“惠”意味着互利共赢。“明”意味着透明、公开；“赢”意味着长期共赢。但需要面对的一个事实是，无论航空公司还是酒店，在追求更大利益和话语权的前提下，并不想永远被绑在一棵树下，而携程的新老竞争对手也在寻找携程的弱点，为他们提供新的选择。[page]
从中介向服务转变
携程自诞生以来，市场上就不乏追随者。以艺龙为代表的第一批携程模式的模仿者一直经营不佳。第二批竞争对手则完全不同，采用创新模式与携程直接竞争。例如Where模式、畅享模式。
所谓去哪儿模式，实际上是一个垂直搜索引擎，直接向用户展示酒店和机票的最低价格和折扣，并引导用户直接进入酒店和机票预订网站。帮助酒店、航空公司大力发展自己的会员体系，降低佣金成本。
畅享模式实际上是B2B。长翔与企业客户建立了长期的合作关系。它既充当服务中介，又充当结算中心，形成企业客户与畅享结算、畅享与酒店、航空公司结算的递进关系。
携程将如何应对？
对于垂直旅游搜索引擎的竞争，范敏认为，“携程的一站式查询和服务还是有优势的。”携程对当前信息和服务的全面整合，让用户通过携程内部的精益服务，节省搜索时间，满足客人的需求；另外，在中国民航市场，航空公司给代理商的机票价格基本相同，差别很小。比价搜索虽然找到了“最低价”，但并不能保证所链接商家的真实性、合法性。但携程可以保证其网络信息的真实性和服务的可靠性。
在企业商旅管理方面，携程认为其主要竞争对手是美国运通等跨国商旅管理公司。商旅管理业务对资源、技术、资金要求较高，国内其他企业基本尚未开展。就在去年，携程成功超越国旅运通，成为国内市场份额第一的商旅管理公司。“国内比较大的在线公司几乎都是我们的商旅签约客户，比如阿里巴巴、腾讯、百度等。”范敏表示，携程正式推出商旅管理也不过四五年时间。公司把商旅管理作为转型项目来推进。具体做法是将差旅管理与财务报表分开。过去，携程的财报仅将机票和酒店预订分开列出。后来又增加了两个单独的项目：商旅管理和旅游度假。这表明了携程从过去的单一中介代理向综合性旅游内容服务提供商转型的决心。携程不仅提供酒店和机票预订，还将其融入商旅管理和旅游度假内容服务中。
如果画出旅游服务业的微笑曲线，那么左边就是服务质量，下面就是中介机构，右边就是品牌。现在，携程正在向曲线的两端延伸。去年Q3财报预示着携程的积极转型：商旅管理业务同比增长37%，旅游度假业务同比增长161%。虽然分析去年Q3财报显示的四大类具体营收数据，携程的酒店和机票合计收入为9900美元，而商旅管理和旅游度假合计收入为2600万美元，似乎与携程的营收有很大差距。前两项。业务方面还有很长的路要走，但在商旅管理、旅游度假方面与国内同行相比，已经遥遥领先。范敏坦言，携程未来10年将落在商旅管理和旅游度假组成的“两极”上。
并购只针对产业链
携程目前市值超过50亿美元，位居全球第三，但与全球最大的旅游公司Priceline和Expedia相比仍有较大差距。
“谈服务价值和品牌，看似空洞，但却是携程必须做的。”范敏表示，向微笑曲线两端延伸需要企业的硬实力作为基础。
携程过去的发展轨迹，一方面是并购，另一方面是战略投资。携程没有收购竞争对手的历史，但在产业链并购方面较为活跃。2009年至2010年，携程先后对台湾易游网、香港永安旅游、中国古城网进行了三轮并购。那么，如何通过这三大并购体现服务价值和品牌呢？[页]
携程看中易游，是因为其台湾的旅游资源。“易旅在台湾包租了‘金银岛之星’列车，因此我们的客户在出行时将比其他人优先享受到更便捷的服务价值，从而使我们的品牌效益倍增。”范敏表示，这样的战略并购还会继续，在产业链上下移动，但不会渗透到终端。收购香港永安旅游，将使携程获得永安的线下旅行社资源，从而完善其在香港当地的上下游产业链。去年收购中国古城网后，携程获得了更多的用户和会员。同时，能够利用与景区的合作，掌控古镇客栈旅游产品资源。
战略并购为携程带来了丰富的旅游资源和客户，也增加了公司品牌的权重。在范敏看来，资本战略投资是对服务价值和品牌的保护。此次投资如家20%股权和汉庭9%股权，体现了携程的经营思路：携程与这两家酒店存在上下游产业链关系。通过收购和运营的方式，将多方资本紧密捆绑，有利于携程进一步掌握旅游产业。酒店市场的话语权。
但并购和战略投资只是保证服务价值和品牌运营的基础。更重要的是，还需要软实力。范敏认为，内部和外部都需要并行创新。
所谓外部创新，就是服务形式的创新。例如，携程网最近推出了“携程无线”手机网站。至于内部创新，范敏现在正在思考如何吸收日本制造企业的精益模式。为此，范敏带领部下前往日本考察丰田汽车的生产流程。但他了解到，目前旅游服务行业的精益模式还没有现成的教材。携程再一次，就像我们自己创建六西格码管理体系时一样，我们仍然需要重新找回克服障碍的态度。
