刚刚过去的2009年对于携程来说是充满不稳定的一年。
从“携票纠纷”的口水战到“东航工作理论”的反复起伏，从垂直搜索的“异军突起”到“假保单事件”带来的道德拷问，这些都让中国最大的在线旅游行业预订龙头企业被抛到了舆论的聚光灯下。
传统业务遭遇“红海”，新产品、新服务亟待完善。——10岁的携程已经处于“第二次旅程”的十字路口。此时此刻，作为携程CEO的范敏将会有何打算？
原声现场
没有离线支持是不可能的
从携程的发展轨迹来看，我们不仅仅是一家旅行社，而是一家综合性、一站式的旅游服务提供商。当前，我们需要加强的是资源整合能力。《中国经营报》：不久前，携程刚刚投资了汉庭酒店和首旅建国酒店管理公司。这是继2009年5月增持如家酒店并成为其第一大股东后，携程在酒店领域的又一重大举措。携程投资酒店的目的是什么？
范敏：我们一直和酒店有密切的合作，特别是和一些主流酒店集团的合作做得很好。但我认为，如果我们彼此之间有一定的资本联系，更有利于双方形成更低成本、更高效的业务合作。我们目前对酒店的投资是金融投资，但不排除未来有业务或战略合作。
《中国经营报》：您在决定投资酒店时会权衡哪些因素？
范敏：投资酒店对于携程来说不仅仅是经济上的考虑。在做出投资决策之前，我们会在内部反复讨论和分析，是否能够更好地发挥未来的协同效应。这些投资条件包括：与科技平台对接的难易程度、能否为消费者提供更多的增值服务、酒店自身的经营理念能否呼应携程等等。好的投资条件并不总是会出现，这就是为什么我们对于酒店投资一向非常谨慎。
《中国经营报》：除了涉足酒店，携程还在2010年初收购了香港永安旅游的旅游业务。与酒店投资问题类似，携程收购线下旅行社的决策逻辑是什么？
范敏：在选择旅行社的时候，我们会考虑很多方面，比如是否对我们的地域覆盖有更大的帮助，是否对我们培育某些产品线有积极的作用，是否会对我们的产品线产生积极的影响。对我们的地面接待产生积极影响。服务能否带来实质性的支持……这些都是考虑因素。至于携程为何收购永安旅游？主要是因为其香港本地业务可以更好地与携程形成互补。如果去香港成立一家新的旅行社，难度会更大，因为与当地旅行社相比，携程本身协调和控制资源的能力比较弱。
《中国经营报》：外界一直好奇：主攻线上业务的携程为何如今屡次涉足线下业务？
范敏：从携程的发展轨迹来看，我们不仅仅是一家旅行社，而是一家综合性、一站式的旅游服务商，这与之前纯粹的旅行社业务有明显的不同。旅行社基本上都是区域性的。对于一家旅行社来说，在中国200多个城市拥有分支机构是很困难的。但携程作为一个平台，有潜力整合这些旅游服务的资源。我们现在需要加强的是整合资源的能力，希望成为优秀的旅游服务商。涉外旅游的发展也表明，真正的旅游服务巨头是综合性旅游供应商。没有线下的支持，就不可能提供旅游服务。
“人有分群”的科学推论
过去，携程更擅长大规模、标准化、可复制的服务。现在的问题是，我们还需要提供规模化、群体差异化、更加人性化的服务。
《中国经营报》：就携程的两大传统业务——酒店和机票预订而言，2009年发生了很多事情：酒店加大了直销渠道的探索，航空公司加紧建设电子商务部门。产业链现有合作伙伴正在开展新业务。您认为这对携程构成威胁吗？
范敏：其实电商市场有一个培育的过程，三两家企业很难单独取得成功。如今，整个行业直销的力度越来越强，这对于市场的成熟和客户群的培育将起到良好的促进作用。
虽然可能会出现这样或那样的波动，但整个行业生态将保持动态平衡。无论你是做直销，还是像携程、艺龙这样的大机构，没有人能够完全瓜分市场。一方面是因为市场正处于培育和成长期，蛋糕还很大。另一方面，国外在线旅游的发展也证明OTA分销和直销都有其存在的必要性，都不会消亡。在竞争和洗牌的过程中，一些企业因为实力不够，必然会退出，去做其他业务。与携程相比，我认为这些小、弱、分散的公司受到的影响会更大。
《中国经营报》：在线旅游的黄金前景毋庸置疑，但我们也注意到：垂直搜索网站的崛起正在改变行业生态；产业链客户的直销冲动日益升级；并且该行业的竞争对手正在更快地迎头赶上。是否可以说，与过去相比，携程的两大传统业务想要成功已不再是一件容易的事？
范敏：在一定程度上可以这么说。从1999年成立到现在，携程的每一步成功都非常艰难。别人看到的是美好的一面，但实际上我们一直在努力。对于携程来说，现在比以前需要更多的时间和精力来满足客户的需求。
《中国经营报》：您认为两大传统业务发展的重点和难点是什么？携程试图做出哪些改变？
[page]范敏：我们现在在酒店预订、机票预订方面都比较成熟。把我们的业务做大，关键是让我们的服务更有粘性。但要做到这一点并不容易。现在，我们正在尝试“群体差异化”服务。这项服务的实质是用现代科学方法做好“分群”工作。
我们在内部称之为“服务演进”。过去，携程更擅长大规模、标准化、可复制的服务。现在的问题是，我们还需要提供规模化、群体差异化、更加人性化的服务。人性化意味着个性化，但如果每一件都个性化，就意味着你的成本太高；但如果您仍然保持相同的单一方法，客户对客户服务的满意度将会下降。我们一直在寻找两者之间的良好平衡。
现在，我们尝试用“群体分化”的方法来处理这个问题。比如我们以前把1000万客户看成是一个需求，现在我想把它看成是1000个人值10000人。这就是“群体分化”。接下来我们会考虑如何有针对性地为客户提供更好、更细致的服务。
“第二程”聚焦旅游、度假、商旅管理
既然我们是综合平台服务提供商，就必须有“旅游”方面，包括我们最近收购旅行社的举动，其实也是为了有效补充“旅游”方面。这是一个大战略。
《中国经营报》：您多次提到，旅游度假和商旅管理是携程重点培育的“新两个层次”。它们的战略重要性是什么？
范敏：旅游商旅业务既需要相对标准化的产品，又需要一定程度的个性化。它要求旅游服务提供商将不同纬度的选择结合到一个可拆卸的平台中。这意味着它们具有一定的技术难度，能够对后来者形成有效的竞争门槛。
1999年至2009年是携程的“第一次旅行”。10年来，我们在酒店和机票两大业务上建立了领先优势。下一个10年的“第二次旅程”，希望旅游和商旅企业能够取得同样的成绩。
《中国经营报》：要做好旅游业务和商旅业务，携程自身的运营能力必须达到更高的水平。您认为携程的路在哪里？
范敏：这两大业务确实不容易，难度很难用语言形容。一般来说，他们更关注的是你如何在提供产品资源、产品创新、服务承诺和保障等方面做得更好，至于如何具体解决这些问题，还需要一个漫长的探索过程。现在，我们正在努力寻找共性，对这些无数的个性化需求和服务进行分类，让个性化的东西变得规律化、标准化。这其实又回到了我们刚才所说的。“群体差异化”的思考。在实际操作中，是一个不断试错的过程，但又必须要做。
《中国经营报》：有人提出，携程进军旅游业务和商旅业务，是在争夺传统旅行社的资源。如何处理与线下旅行社的竞争与合作关系？
范敏：旅游有六大要素，即吃、住、行、游、购、娱。过去，旅行社主要以“旅游”为主。携程现在涵盖了吃、住、行、游六大要素中的四大要素。这样，它就从狭隘的旅行社服务商转变为一站式旅游元素。服务提供者。
既然你是综合平台服务商，就一定有“旅游”方面，包括我们最近收购旅行社，实际上是为了有效补充“旅游”方面，我们会进行有针对性的收购。弥补某些地区覆盖不足或产品线覆盖不足的行业，是一些优秀旅行社的一大战略。
对于那些专业的服务商来说，他们可能更容易做好某一类的工作。例如，一家航空公司专门从事机票预订，它可以将这种单一服务发挥到极致。但如果客户需要全面的服务，那么你在携程上会更容易找到一站式解决方案，肯定会更方便。
因此，整体来看，各家企业的侧重点和竞争优势不同，因此会形成不同的客户流。
老板360
1.在你的职业生涯中，谁对你的帮助最大？
十几年前在新亚集团工作期间，我在不同的岗位上工作过，受益匪浅。特别是从酒店前外籍总经理的工作理念中学到了很多。
2.你做过的最艰难的决定是什么？
非典期间，不得不停止招聘，停止续签合同。
3.你做过的最令你满意的决定是什么？
携程网的扩张重点逐渐转向休闲市场，为公司的长期发展铺平了道路。
4.对你影响最大的人、书、句子是什么？
对我们这一代影响最大的人应该是毛泽东。一本书是《论语》。一句话是“天行健，君子自强不息”。
5.您对员工说得最多的一件事是什么？
谢谢你！
6.如果让您说出作为经理时学到的一个重要教训，它会是什么？你是怎么学会的？
大胆思考、认真验证、果断执行。这种经验来自于实践。
注释NOTE
担心“下一段旅程”
在以“激情奋斗第二次征程”为主题的“生日庆典”上，梁建章、季奇、沉南鹏、范敏齐聚一堂，成为携程“四君子”。他们穿着赛车服出现，笑容满面。
1999年夏天，这四个年轻人在上海的一家小旅馆里苦苦思索创立携程网。谁能想到，未来10年，携程彻底颠覆了国内旅游行业乃至整个互联网行业。
[page]即使在今天，携程仍然是一家独特的公司。在互联网行业人士眼中，这不是一家纯粹的互联网公司，而旅游行业人士则说，这不是一家真正的旅游公司。
某种程度上，携程的出现改变了人们对商业的认识：它第一次让人们看到，即使没有任何产品，很多外部因素也可以成为竞争优势的奇迹，比如会员资源、财务资源等。优势、统一平台等。
2003年12月，携程正式登陆美国纳斯达克。当时其营业额刚刚超过2000万美元。随后几年，携程一直保持50%左右的年增长率，成为纳斯达克中概股中少数业绩稳定的公司之一。2010年其市值接近50亿美元，是当之无愧的行业巨头。
然而，名气之下，也隐藏着危险。
成立10年，携程的商业模式面临着一系列持续的挑战和冲击。
航空公司和酒店逐渐发现，如果过度依赖这些大型分销平台，携程迟早会成为旅游业的国美、苏宁。于是，他们开始自己创业，尝试直销。
越来越多的竞争对手进入在线旅游预订行业，希望能分得一杯羹。他们要么是拥有多年线下旅游经验的，要么是国际在线旅游巨头，个个来势凶猛。
去哪儿、酷讯等垂直网站的出现，一点一点地腐蚀和改变着原有的行业生态。他们通过比价的方式聚集更看重价格因素的用户，引导他们到最具价格优势的预订网站。
一年多来，范敏多次在各种公开场合强调携程的优势和竞争力。但在外界看来，上述影响正在逐渐动摇携程赖以生存的土壤。
代理环节的利润空间正在被一点点压缩，这意味着中介机构必须将业务重心转向预订以外的增值服务，从单一代理向混合业务产品和服务提供商转型。
毫无疑问，携程现在正处于这样一个转型的十字路口：佣金模式无法长久，只有提升多元化经营能力，才能重新树立竞争力。
改变迫在眉睫。老板也并非完全不知道这一点。几年前，携程就开始了“四条腿”的尝试。旅游度假和商旅管理是从机票、酒店预订延伸出来的“增值服务”。
然而，转型说起来容易做起来难。目前，旅游度假和商旅业务在携程整体收入中所占比重仍然较小。这是因为顾客在线预订度假产品的消费习惯有待培养，对线上直销模式的认知度不高；一方面，从携程现有的资源配置来看，快速生产出这些产品并不容易。
旅游度假和商旅管理涉及的业务环节复杂，成本和工作量也相当大。例如，如果当地旅游服务商的IT设施跟不上，携程就很难实时更新信息；而商旅业务也曾在结算、收款方面困扰携程。诸如此类的问题数不胜数。
另外，行业环境与携程刚出现时完全不同。产业链合作企业的IT建设日趋成熟，竞争对手纷纷加紧追赶的步伐。携程曾经引以为傲的呼叫中心、数据库整合，甚至街头拦截发卡方式都很快被复制和学习。其主要竞争对手艺龙网最近也实现盈利，实现四年来首次盈利。
携程能否成功“突围”？未来10年能否再次成为领先者？至少目前来看，这种转变还有很长的路要走。
