3月22日，《新跨越，新征程！》2017中国房地产500强评价结果发布会暨500强峰会在北京国贸中心三期隆重举行。《2017中国房地产开发企业500强首选供应商服务商品牌测评研究报告》在会上正式发布。众多地产圈大咖出席共议地产风云，与百余位供应商、服务商精英共同见证了本次颁奖盛典，被誉为行业建筑构件领域的“奥斯卡”。发布会上，恒大地产集团总裁石守明在《从量变到质变，恒大跨越发展之路》上发表主题演讲。
石守明恒大地产集团总裁
以下为会议纪要：
石守明：尊敬的各位领导、各位来宾、女士们、老师们，我今天的主旨演讲是《从量变到质变，恒大的跨越发展之路》。
首先，恒大的核心竞争力是持续稳定发展。三个方面，概括为六个字。战略、管理、产品。
首先是恒大的发展经验。这段经历就是恒大发展战略的过程。2016年，恒大首次跻身中国房地产企业第一，也是我们发展最关键的一年。恒大全年实现销售额3700亿元，资产突破2万亿元。这个规模对于这里的很多人来说应该是很大的。难以想象。从资产的角度来看，它包括两个方面。房地产方面已经突破万亿元、千亿。具体数据以年报为准。二是金融资产，超过万亿。恒大现在是一家规模2万亿元的房地产公司。
第二个是我们每年现金流3000亿，全国布局200多个城市，现在有700多个项目，土地储备2亿平方米。从这些方面来说，我们是当之无愧的第一，今年我们希望继续保持第一。
从1996年在广州成立到2005年，这十年是我们规模发展的过程。一城十个项目，这是一个由小到大的过程，而不是由弱到强的过程。那时的恒大，钱少、人少、地少。不过，过去十年，恒大已经为未来的发展奠定了三个坚实的基础。
一是完成了基本的原始积累。恒大的发展靠的是规模。当时我们家喻户晓的广告语之一是“开业必特价，特价必升值”。这是我们当时的产品策略。面积小、总价低、资金回笼快是恒大的基本趋势。到2006年，我们在前十年的发展基础上，已经形成了可以在全国范围内部署的基本要素。首先是要有一定的资金。二是储备大批管理人才。三是形成一套可复制的管理模式。
我们当时进入的是二线城市，就是省会城市的郊区。这就是我们当时的发展定位。为什么不去核心区，或者去北上广深呢？因为没有钱。三年的时间，我们对整个恒大的管理体系或者说管理模式进行了彻底的定位。第一个十年开始成形。2006年到2009年，整个管理模式完全形成体系，为我们整体规模化发展奠定了基础。快速扩张奠定了非常坚实的基础。
2010年到2013年，我们被号召抢占第三条线。为什么要用“抢”这个词呢？因为当时三线城市的市场供给大于需求，竞争与现在完全不同。当时三线城市基本没有大开发商。他们都是小开发商，都是当地的小开发商。市场供大于求，政策优势更加明显。很多一二线城市没有的政策，三线城市都可以提供。所以我们抓住了三线城市，完成了从一线城市到二线城市再到三线城市的过程。我们占领了乡村。目前我们有120个城市、200多个项目。我们的规模不断扩大，我们的团队不断壮大。但越往下走，我就没有去一线城市。
2014年至2017年，恒大的发展是从三线城市大规模重新进入一二线城市。为什么？因为我们有资金优势、团队优势、管理优势、产品优势，我们可以利用这些因素大规模参与一二线城市的竞争。这是一次战略调整。
从整个过程中，可以看到恒大的发展历程。显然，不同阶段采取的策略是完全不同的。与许多公司不同，它们并不扎根于一个城市，或者战略保持不变。我们恒大的战略是跟随国家总体政策和市场变化，与时俱进制定自己的战略，跟随时代的步伐。
二是认清自己当前的优势和劣势，明白自己能做什么、怎么做，这样才能把自己做大、做强。在不同的阶段，根据你有没有钱，有没有人，整个管理模式都调整得很好。三是在这个过程中，我们能够快速弥补和强化我们的核心短板，不断改变我们的策略。这就是恒大简单的发展历程。整个过程为中国房地产形势的各种变化奠定了基础。
第二个方面是恒大的管理。恒大的管理有很多独特之处。决策体系为三级决策体系。集团董事局主席实际上就是老板，集团高管、地方高管，最后是地方公司包括区域公司的高层负责具体的小事、细节、具体的事情。性事，这是一个基本制度。
另一种是集团公司和本土公司，具有紧密的集团管理模式。为什么叫紧呢？它是总部集中的模式，高度集中、控制的模式。具体来说，恒大在集团总部管理办法和区域公司管理办法的基础上，形成了由十多个专门管理制度组成的完整的制度体系。在这个制度体系下，恒大管理的一切都是合理的。有依据、工作明确、流程明确、责任明确、激励约束机制明确。这是一种封闭的集团管理模式。
第三层有两种机制。一是先进的，我们称之为目标规划管理系统。我们在恒大的所有计划都很难完成。100%完成既定计划是很困难的。在恒大内部考核中，60%基本是及格线。低于60%有惩罚，高于60%有奖励。价值越高，奖励越高。
第四个层面是恒大形成了一整套与很多国企、央企非常相似的激励约束机制。恒大的财务、监察、项目管理、预决算、审计、财务审计、监察室、档案等，自上而下均由集团直接管理。这是一个约束系统。以目标完成为导向的激励体系。在恒大内部，一个区域公司的董事长可能只能拿到100万，有的可以拿到4000万。这是完全互惠的。这是一个内部竞争和激励体系。
恒大还有标准化的运营体系，主要体现在管理模式的标准化、投资项目的标准化、工程招投标、设计、采购、营销、材料使用等方面的标准化。这个标准化在恒大非常完善，每个点都有标准。这个标准化的操作系统保证了几个方面。第一个风险是可控的。我们进入任何一个城市、任何一个项目，我们的原则都是非常明确的，我们不会说我们有很大的灵活性。其次，降低了整个项目的开发成本。恒大的项目成本还是控制得很好。三是实现快速复制发展。四是确保产品质量。这就是恒大标准化运营体系的好处，已经形成了多个产品系列。
第三个方面是恒大的产品。产品是企业真正参与市场竞争的核心。首先，恒大的产品首先定位，聚焦刚需。目前，恒大80%以上的产品定位为刚需产品，另外20%为高端产品、旅游度假产品以及健康养老产品。我们也是大规模的。
其次，恒大已经形成了最复杂、标准化、系列化的产品线，北起新疆，南至海南，除拉萨外，内地所有省份都有。前一段时间我们也做了很多，包括海花岛作为旅游度假产品，恒大健康谷作为养生养老产品，以及我们目前正在做的很多公寓产品。我们也从消费者覆盖的角度出发。我们恒大从30万元的急需产品，到10万元以上的别墅，无所不包，形成了非常复杂的标准化、系列化的产品体系。目前仍在进一步升级和完善中。
三是用恒大优质产品打造精品、树立品牌。2015年到2016年上半年，我们恒大花了30亿元，对历史交接产品的车库进行了改造。我们进行了全系统的转型。这些都是完全免费的，耗资超过30亿元。这就是为了创造高质量的产品。树立品牌意识。
第四，恒大的产品是精装修住宅的交付。当我们敢于对质量做出自己的信息保证时，我们率先推出了无理由退房政策。从无理由退房政策实施至今，恒大累计无理由退房比例不足1%，维持在1000家。在千分之五到九的范围内，我们也认为非常好，超出了我们的预期和想象。我们最初的预期在2%到3%之间。
我今天演讲的第二个话题是“新一轮调控下的市场形势变化”。
2016年，在全国去库存的背景下，出现了以北上广深一线城市和合肥武汉为代表的非理性恐慌性暴涨。从我个人的理解，包括国家政策的出台，确实直接危害了国家金融体系的安全，间接或者直接对整个国家的经济安全造成了巨大的影响。因此，政府于2016年10月启动调控总基调，20个热点城市率先出台政策。这些政策大致有三管齐下的结构。
首先是房子的属性，包括使用属性、投资属性、财务属性。因为房价的疯涨，房子的前两个合理属性，使用属性和投资属性，就是基于使用功能的投资属性，和财务属性。金融属性是房地产投机的主要原因。金融属性是保值增值、快速出售。这就是金融的概念。因此，2016年整个一二线城市的疯涨，导致从去年下半年到今年国家房地产宏观调控持续加强。
中国房地产企业的平均利润率正在下降，但企业利润却在上升。其核心原因在于杠杆。开发人员大约有四个杠杆。首先是获取土地，这是初始向金融机构投融资。37、46、55可实现金融机构100%投资。这是一个杠杆。第二个杠杆是预售机制。预售机制也是37杠杆的概念。开发商出资30%，另外70%通过预售提前收回资金。这三分不是完整项目的三分，还包括地价，杠杆进一步强化。
第三个杠杆是开发贷款。过程中的建设资金也可以通过去银行再次杠杆化。第四个杠杆就是所谓的税收成本后定位。就是我们拿回来的钱，无论是企业所得税还是土地增值税，都是在实际期间后期缴纳的。清算阶段后缴纳土地增值税，企业所得税为创利阶段，预售及前期阶段不征收企业所得税。因此，杠杆不断被一层一层撬动。尽管开发公司的利润率在下降，但利润却呈爆炸式增长。房地产企业是一个微利行业，但因为有杠杆，所以有些企业的利润率还是很高的，利润很高。
第二种杠杆是我们的客户和消费者的杠杆。买房、按揭是正常的市场行为。70%和30%的概念很正常。但零首付、首付分期，风险又转移到银行身上。因此，国家出台的政策可能是为了防范整个金融体系和国民经济体系的风险。因此，未来下一步监管，国家的方向肯定应该是不断降低这些杠杆。这是一个大方向。第二个方向是限购。目前全国有三项限制：限购、限贷、限售。
未来国家层面的监管政策应重点关注几个方面。一是前端禁止金融机构或设置更多限制条件。金融机构的钱进不了土地购买流程，从前面卡住了。二是在过程中完善预售条件。如果未来发展向国外标准看齐的话，就会变成现房销售。现在我们已经出土了，有些结构是1/2和2/3，所以我们可以预售它们并拿回钱。以后条件肯定会越来越高，到最后就是现成的房子了。三是开发贷款实行常态化审核。四是改善客户购房条件。一是限制购买。您将不被允许购买它。什么条件下可以购买？不要让它成为大规模投机的工具。
此外，提高预售房贷首付比例、禁止零首付、禁止首付分期等也是防范风险的措施。另一项政策是提高政府土地出让过程中一次性支付或首付地价的比例。原来是两年或者一年，变成了六个月、三个月或者一次性付款。这些是国家监管的总体方向。如果这个方向确立了，包括恒大在内的行业内所有企业都会感受到整个变革对我们未来运营的影响。
综合运用财政、土地、财税、投资立法等政策形成长效机制，是从去杠杆和产品金融化两个角度达到抑制整个房地产泡沫的综合目标。
在这种情况下，今年的政策不容乐观，监管将愈发严格，尤其是热点城市。在这样的监管下，大家显然都感受到了压力。压力有几个方面。一是市场供给减少，需求增加，形成结构性矛盾。二是部分开发商会出现资金短缺或者资金链断裂的情况。三是市场机遇的出现。对于普通开发商或者资金短缺、供应不足的开发商来说，此时采取的策略应该是紧缩规模，首先保证生存。对于资金稍微宽松的开发商来说，可以看好此时的机会，适当加大一些前期储备的投入。这是一个洗牌、兼并重组的过程，所以对于有实力的开发商来说，一定要抓住政策的机会。市场好的时候我们卖房子，市场不好的时候我们买地，逆周期操作。利润下降是总体趋势，是充分市场竞争下的必然选择。
恒大从2002年、2003年开始多元化、不断的探索、实践、总结，如今恒大已经彻底完成了从原来的房地产公司向房地产+服务业企业的转型。综上所述，恒大多元化转型已经完成。为什么会这样？因为我们不会再进入其他行业了。我们目前的四大主营业务以房地产为基础，以旅游为龙头，以健康和金融为两翼。未来我们只会重点发展这四个产业，不会进入第五产业。这对于恒大来说是一次转型的完成。
其次，对于恒大地产来说，我们需要完成一个转变：从恒大的规模到恒大的规模+效率。我们承诺2017年、2018年、2019年累计实现税后净利润888亿，这是我们对全社会全体股东的承诺。为了履行这一承诺，我们从规模化转型为规模+效率。我们的内部管理体系也将利润评估作为我们最重要的指标。
我们的四大产业是房地产、金融、旅游、健康。旅游以海花岛为主，健康以恒大健康为主，金融以今年下半年为主。我们将组建一家拥有银行、保险、证券等全牌照的金融集团。所有基金均获得完全许可。恒大的目标是到2020年实现四大产业年销售额1万亿元、总资产3万亿元、年利润超600亿元，这并不难。
2016年是不平凡的一年，2017年是过渡的一年。特别是在监管趋严的形势下，挑战与机遇并存。希望恒大和各位企业共同努力，渡过机遇和挑战的时期。谢谢！
